Die Bedürfnisse sind zu Motiven herangereift, über die sie (Kunden) erste Kontrolle erlangten: Sie haben wahrgenommen, dass der aktuelle Stand ihrer Konstruktion veränderbar sein könnte.
Solch eine unbewusste Teilentscheidung wirkt wie eine Stellschraube, die das weitere Verhalten ermöglicht, sich dem gewünschten Ziel aufgeschlossen zu nähern. Dabei spielt sich in jedem Angesprochenen eine innere Auseinandersetzung zwischen Soll und Ist ab, ein zunächst unbewusster Vorgang, der als ein Mangelzustand empfunden wird.
Diffuse Vorstellungen über eine nicht selbst erkannte Neu-Konstruktion, nun als Versprechen der Machbarkeit zu akzeptieren – geht das nicht zu weit?
Aus dem inneren Gleichgewicht gebracht entwickeln sich tief im Innern schlummernde Antriebskräfte, baut sich ein Spannungszustand auf, mobilisiert durch Handlungsenergien, um ins Lot zurück zu finden. Emotionen verstärken das innere Gefecht nach Ausgleich zwischen Ist und Soll. Je stärker emotional geladene Triebkräfte am Werke sind, desto intensiver neigt sich die Waage vom Ist zum Soll, vom Versäumten hin zur Realität von morgen. Denn noch steht der exakte Bedarf nicht fest, vielmehr soll er neu entstehen.
Intrinsische Motivation lenkt die Selbstbestimmtheit unserer Manager auf jene ihrer vitalen Schlüsselkräfte, die drei wesentliche innere Bedürfnisse kennzeichnen: unser Fühlen, autonom zu sein, damit Herrschaft dank unserer Kompetenz auszuüben und dies folgerichtig zum Zweck einer Veränderung von Person oder Sache in die Tat umzusetzen.
So abstrakt das klingen mag, was sich da im Innern eines jeden als „Gärungsprozess“ zwischen Ja und Nein, zwischen Haben-wollen und Ablehnung ereignet, sind diese psychologischen Vorgänge wichtig für Käufer wie für Verkäufer in deren gegenseitiger Einschätzung, um die Eigenschaft der Motivation – ob stark oder schwach – zu erfassen.
Und beide Seiten können sie sich zu Nutzen machen: Mit emotionalen Begleitreaktionen, verstanden als Antworten wie voreilige Signale oder vorgetäuschte, sachliche und rationale Kühle, beeinflussen sie die Ausdruckskraft zur Bedürfnislage.
Im Weiteren wird sich zeigen, wie die Adressaten von Groschek ihr Motiv zielorientiert zum Erfolg führen lassen. Dazu bedarf es einer handlungsfähigen und damit wirksamen Zielsetzung. Ihr Zustandekommen richtet sich nach weiteren, natürlichen, in uns liegenden Bausteinen, Grundgegebenheiten unseres Menschseins und der Möglichkeit, diese sinngebend und prägend in unserem Leben anzuwenden.
h2>Wie der „Ausführungsplan“ dazu lautet, verdeutlichen nachfolgende Anmerkungen:
Zielsetzung für menschliches Handeln bildet sich mehrstufig und primär im Gehirn mit seiner vergleichbaren Eisbergstruktur, den circa 90/95% Unterbewusstsein und 10/5% Bewusstsein. Solche quasi Helfershelfer haben ihr Gutes, wie sich gleich zeigen lässt.
Denn die von Groschek unterbreitete Informationsflut ließe den Verstand zusammenbrechen, würde man meinen, auf der rationalen Ebene sei schon alles gebongt. Dort, auf der Gedankenebene kommt lediglich ein Bruchteil des Gesagten an; erst recht, wenn es um komplexe Zusammenhänge geht, wie die eines bisher noch nicht bekannten Bedarfs, der letztlich einer Entscheidung bedarf.
Die Mehrzahl der auf uns einströmenden Impulse und Reize registrieren wir unbewusst, die davon wahrgenommenen verebben im Kurzeitgedächtnis. Anlaufstelle des mit unseren fünf Sinnen Wahrgenommenen ist unser Unterbewusstsein. Es wird dauernd programmiert durch die Eindrücke, die uns aus Umwelt und persönlichem Training bereichern (können). Sie bestimmen unser Verhalten auf der Gefühls-, der Beziehungsebene, und auf der Verstandes-, der Sachebene, nach einem weiteren Prozess mit dem sie uns bewusst werden.
Egal um was es sich handelt, zunächst tritt eben das besagte limbische System in Aktion, das eigentliche Steuerungs- und Machtzentrum, die prägende Kraft auf der Beziehungsebene. Und auf ihr konnte Groschek Positives erwirken.
Mit seinen zukunftsträchtigen Perspektiven und Lösungsansätzen eines funktionsfähigen Qualitätsprodukts vermittelte er Ansätze von Sicherheit. Seine Begeisterung erschien ehrlich und glaubwürdig, ließ Vertrauen aufkommen. Was er sagte, waren keine Ratschläge oder Worte eines Lehrmeisters. Es schien insoweit zu stimmen, was eine Stimmung der Erwartung und das Verhalten untereinander maßgeblich prägte.
Zwar hatte man sich die Chance eines Geschäfts der Zukunft bewusstgemacht. Doch wie sollte ein handlungswirksames Ziel dorthin gefunden werden?
Interessant erschien, so Groschek, wie mein(e) Gegenüber diesem Phänomen Gestalt gaben. Schließlich waren die Perspektiven z.B. des Marketings andere als die der Verantwortlichen für Forschung und Entwicklung oder die der Mitstreiter im Vertrieb oder die des Leiters der Finanzen.
So fesselt die Arbeitswelt des Leiters des Marketing Kategorien, die bei Investitionsgütern wie das hier in Frage stehende Aggregat überhaupt sinnvoll sind? Über die letztlich von der Abteilung der Forschung und Entwicklung –(F.+E.)- zu treffende Einschätzung hinaus richtet sich sein Augenmerk auf die Steuerung des Informationssystems mit diesbezüglicher Planung.
Dazu zählen Fragen nach dem Grad des technischen Fortschritts. Ist er erwünscht und notwendig; wie verhält es sich mit dem Investitionsbudget, mit der Kostenseite? Wird der Produktionsprozess erleichtert? Könnte die Änderung der neuen Konstruktion Markt-Chancen erhöhen? Und die Preisstellung gar positiv beeinflussen? Wie sieht es mit Gewinnerwartungen aus? – Fragen über Fragen.
Dem Verantwortlichen für F.+ E. verbindet sich die aufgeworfene Zielvorgabe ohne Erfahrungswerte mit Zielergebnissen, die sich ändern. Sind Projektprinzipien tangiert? Planbarkeit und Überwachbarkeit steigen mit dem Grad der Sicherheit; wieweit ist sie garantiert? Welchen Einfluss nimmt die Qualitätsverbesserung auf die Funktionsfähigkeit? Er denkt an mögliche Schwierigkeiten zwischen Verkäufern und Kunden bei der Kommunikation, an Konfliktsituationen bei den Organisationsformen und vieles mehr.
Ähnlich zeichnet den Vertriebsleiter ein Katalog von Überlegungen. Mit Blick auf die Systematik der Absatzorganisation mit Innen- und Außendienst hat er günstige Voraussetzungen für den Absatz der neuen Konstruktion zu schaffen.
Fragen, wie die Produktgestaltung die Absatzfähigkeit bestimmt(?) und die Differenzierung der veränderten Konstruktion für die Werbung interessant sein könnte? Wichtig ist das Ausmaß der angeblichen Kosteneinsparung in Bezug auf die Preispolitik und die Preisgestaltung. Hier stößt man auf ein Methodenproblem je nach Blickwinkel. Sind Lagerhaltungskosten zu beachten und wie verhalten sie sich zu den zu erwartenden Kostenvorteilen?
Der Leiter des Finanzmanagements denkt als erstes an die Erfassung des Finanz- und Kapitalbedarfs, an den Investitionsbedarf, an den Forschungs- und Entwicklungsaufwand, an die Bereitstellung einmaliger oder laufender Finanzmittel, an finanzielle Vorleistungen an die Vorlieferanten, an das Kostengefüge, an die Ergebniserzielung, an die Wirtschaftlichkeitsrechnung, an die mögliche Veränderung von Absatz- und Debitorenrisiken.
Noch unterschieden sie sich alle nicht nur in ihren Blickrichtungen der Bewertungen, vielmehr auch in ihrer persönlichen Entwicklung.
Doch sie wären keine Profis mit den passenden, auch menschlichen Eigenschaften, hätte man sich nicht rasch auf die Kernkriterien – wie folgt – konzentriert, nämlich auf die Formulierung eines Dreiklangs von dem Ziel der Annäherung, das 100-prozentig unter eigener Kontrolle eines jeden Beteiligten steht und positiv, auch körpersprachlich, zum Ausdruck gebracht ist. Denn ein starkes positives Gefühl bahnt den Willen mit fester Absicht, zielorientiert und konsequent zu handeln.
Ohne es an dieser Stelle mit meinen Beobachtungen zu weit zu treiben, unterbrach sich Groschek, soll gleich das Ergebnis aus den Kernkriterien dieser Phase verraten werden:
Das Ziel, dem man sich annähern wolle, sollte den besten Deal sichern durch die kompetente Einkaufsabteilung im eigenen Haus in engem Kontakt mit dem Beschaffungsberater, der in der Person von Groschek, dessen Unternehmen einbindet.
Dazu unerlässlich ist die schriftliche Vereinbarung von Käufer und Verkäufer, die technischen und diagnostischen Maßnahmen exakt aufeinander abzustimmen. Damit solle jeder Prüfschritt objektiv und unmissverständlich die jeweilige Etappe im Kaufprozess belegen. Auf diese Weise sollte sich das Risiko des Käufers beim Outsourcing wesentlicher Belange mindern.
Tatsache war, so Groschek weiter, das insoweit formulierte Ziel lebte von ersten Vorstellungen, die sich ein jeder machte, unterstützt von den Erläuterungen zur optimalen Beschaffung:
Vorstellungen, die in einer derartigen Situation bei genauem Hineinhören in uns selbst unbewusst ablaufen. Solches „Kopfkino“ jener Bilderfolge, geschöpft aus Faszination, eigenen Visionen, Erfahrungen sowie gesteigertem Selbstvertrauen und Planansätzen, lenkt Energien auf einen interessanten Turnabout durch Entdeckerfreude.
Diese sich zu Eigen zu machen und damit hundertprozentig unter Kontrolle zu bringen, war bei den Partnern entsprechend dem bisherigen Engagement mit sichtbarer, innerer Auseinandersetzung verbunden. Jeder reflektierte das bisherige Geschehen aus seiner Perspektive mit der unter-schwelligen Frage, welchen Beitrag kann ich für eine bessere Kommunikation liefern?
Nämlich die Wahrscheinlichkeit zu fördern, aus den provokativen Erkenntnissen der Neukonstruktion die alte Einstellung zum Status quo zu überwinden. Und das gegebenenfalls auch mit stärkerem Nachdruck aus der jeweiligen Ressortverantwortung?
Dabei steht die Qualitätsverbesserung der Überzeugungen bei jedem einzelnen im Mittelpunkt. Sie versteht sich als Auftrag, nach klaren Prioritäten vorzugehen. Also nicht etwa Wünschenswertes zu verfolgen, sondern konzentriert und Punkt für Punkt die förderlichen Argumente bis hin zur Entschlossenheit zu entwickeln.
Das bewirkt Selbstmanagement pur, nicht etwa das Befolgen von Fremdbestimmtheit; es schöpft aus Sensibilität und damit, bisheriges, eingefahrenes Denken und Verhalten zu verändern, sich selbst mit seinem Wissen zu erleben, mit Wirksamkeit beizutragen. Alles Grundlagen in einem Prozess der Bildung eines WIR auf Ebene des Zusammenfindens in einer ursprünglichen geistigen Annäherung.
Intuition als ultimativer Ratgeber und ‚eingebautes‘ Frühwarnsystem, wem sie erscheint und wer sie nutzt, erlebt das unmittelbare Erkennen seiner Situation der kontrollierten, vorläufigen Zieldefinition im Kern ihres Wesens; bevor er später die Einzelheiten bewusst zu bedenken hat.
Die insoweit gesetzte Grenze vom Change Management Prozess führt jeden Einzelnen dazu, Hilfe anzubieten und damit das Beste zu geben, was ausdrücklich das Annäherungsziel bestimmt. Dass derartig anspruchsvolles Miteinander der handlungswirksamen Zielformulierung Baustein für Baustein zufügt, findet seinen Ausdruck auch in körpersprachlichen Signalen.
Denn indem die Vorstellungsbilder von der neuen Konstruktion mit der Fülle von Erfahrungen aus der bisherigen Situation alter Prägung, gespeichert im emotionalen Erfahrungsgedächtnis, verglichen werden, löst dieser Vorgang eine Bewertung aus. So arbeitet unser Gehirn mit den dort gespeicherten Erfahrungen, dem Wissen, das sich sogleich auf unser Verhalten auswirkt.
Der Ablauf der Bewertung aus dem „Kopfkino“ geschieht automatisch und unbewusst und erzeugt Körpersignale. Sie werden in der Hirnforschung von Antonio Damasio genannt, was so viel bedeutet, dass ein angenehmes Ergebnis ein positives Empfinden, ein Ja signalisiert, dagegen ein auf Vermeidung ausgerichtetes Verhalten, ein Nein zur Folge hat, ausgedrückt in unterschiedlich biologisch bestimmten Körperreflexe. Dazu zählen, – sieht man sie positiv – aufrechte Haltung, Kopfnicken, Lächeln, die bekannte Boris-Faust des Tennisspielers, gesenkte Schultern, ein befreiender Seufzer, ein besonderer Blickkontakt.
Die dem Ziel zuträgliche Bewertung zeigte sich im vorliegenden Fall im konstruktiven Verhalten aller Mitstreiter. Die ressortübergreifende Annäherung der Beteiligten war von gegenseitigem Respekt und Sympathie gekennzeichnet, ergänzt von wachsendem Vertrauen, Offenheit und einem Gefühl der Zusammengehörigkeit. Schließlich ist jeder eigenständiger Gestalter eines Auswahlverfahrens seiner Kriterien für eine gemeinsame Sache.
Es wäre falsch, so instruierte Groschek, das Herausschälen der vertretbaren Komponenten für das stimmige Annäherungsziel als Kompromiss zu deuten. Vielmehr steuerte der Win-Win-Effekt aus tiefer Einsicht, getragen von Selbstsicherheit, die sich im Ergebnis dieser Phase auf Gefühlen und Körperempfindungen, nicht auf Gedanken stützt. Der Austausch von Wahrnehmungen bestimmte die systematische Optimierung des Ziels.
Man hatte sich zusammengefunden.
Das spiegelte sich bei dem einen oder anderen in einer Art Stolz mit passenden Körpersignalen, Zeugnis eines Ja: ich glaube, mich der noch später verstandesmäßig aufzuarbeitenden Neuerung des Aggregats öffnen zu können.
Die somatischen Marker als uns innewohnendes Navigationssystem erleichtern das Finden einer zuverlässigen Grundlage zur Vorentscheidung, sind Ausdruck emotionalen Engagements, das letztlich unerlässlich im Vorspiel einer guten Entscheidung ist.
Groschek hatte Übung, Rapport- und Pacing-Situationen zu erfassen. (z.B. Peter F. Drucker, Stephen R. Covey, NLP) War es doch seine Stärke, von Anfang an diplomatisch, nicht suggestiv sein Angebot zu unterbreiten. Er machte sich interessant, erzeugte Spannung, weckte Neugierde, womit er erreichte, dass sein Gegenüber seine Botschaft als Gewinn erlebte. Er ließ sie spüren: er war authentisch.
Die so wahrgenommene Beziehungsebene gab die innere Verfassung aller Beteiligten wider und drückte sich in Haltung, Mimik und Gestik aus. Es war, so Groschek, als ob sich jeder mit seiner Aussage fürs Ganze identifizieren wollte. Damit war Stimmigkeit gewonnen, die Voraussetzung für die nächsten Schritte auf dem Weg zur Kauf- und Verkaufsentscheidung, und der ist mit so manchen Mosaiksteinen gepflastert.
Dieser Weg beschäftigt uns in der nächsten Fortsetzung: Teil 5.1
