Der Starverkäufer vor herausfordernden Erkenntnissen zur Führungskompetenz.
Begeistert berichtete der gestandene Mitgesellschafter und Geschäftsführer – nennen wir ihn Herr Groschek – eines sich im Aufbau befindenden Unternehmens von seinen letzten Akquisitionen: gleich drei große Aufträge von drei namhaften Weltunternehmen binnen 2 Tagen.
Seine Gesprächspartner seien mit allen Wassern gewaschen. Doch es mache bei aller Härte in der Sache Freude, mit solchen Partnern zusammen zu kommen, die ihre Unternehmenskultur auch persönlich in ihrer Gesprächsführung leben, Ausdruck eines wesentlichen Teils des bewältigten Konfliktmanagement.
Zugegeben, meinte er nachdenklich, ich habe mich längst magnetisch gemacht, in einer solchen Win-Win Situation meinen Teil beizutragen, die Verhandlungen so zu bestimmen, dass ich wo immer möglich die Führung der Unterredung halte.
Sollte einmal der rote Faden der Thematik auf Abwege zu geraten drohen, gelang es mir schnell, mein Gegenüber auf den Kern der Sache zurück zu führen. – Schließlich habe ich das ja bei der APV gelernt, verinnerlicht und rasch umgesetzt, meinte er schmunzelnd und ergänzte: meine Einstellung zu Führungskomptenz ist in mir zur selbst erfüllenden Prophezeiung geworden.
Führungserfolg: -Teil 1-
Und damit berührte Groschek den ersten Faktor Führungskraft. In einer munteren Schilderung dessen, was da ablief, reihte er Wesentliches aus seinen Beobachtungen zusammen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben.
Führungserfolg unserer Begegnungen und Verhandlungen, so sagte er, erlebte ich auf beiden Seiten. Die gemeinsam zu lösende Herausforderung des Ver- bzw. Zukaufs der speziellen Aggregate unserer Produktion war getragen von einer Motivation, die der geforderten Denk- und Handlungsweise Impuls auf Impuls lieferte, geprägt von Ehrgeiz und Leistungswillen und dem Streben persönlicher und betrieblicher Weiterentwicklung.
Jeder von uns schien sich der Einflussnahme des Ansehens bewusst zu sein, um das eigene wie das der vertretenen Unternehmen geltende Prestige zu sichern. Natürlich galt es, die materiellen Vorteile stets im Auge zu behalten.
Groschek war sich bewusst, dass er vor strategisch geschulten Profi-Teams auftrat und sich auf zukunftsorientierte Messgrößen zu konzentrieren verstand. Schließlich waren sie als Topvertreter aus den entscheidenden Abteilungen von F+E., Produktion, Marketing, Vertrieb, Finanzwesen, Controlling zugegen. Seine Gelassenheit nahm er aus der verinnerlichten Führungskompetenz.
Jeder kannte seine Rolle mit den entsprechenden Messgrößen, auf die es ankommt. Das bedeutete, solche Frühindikatoren mit ihrer Vorhersehungskraft lassen sich beeinflussen. Wenn sie Strahlkraft haben, verraten sie, ob das Angebot stimmig ist. Im Gegensatz zu den vergangenheitsbezogenen Messgrößen mit ihrer Geschichte, denken wir nur an die Ergebnisrechnungen.Ich, so fuhr er fort, war mir meiner Sache ganz sicher: die brauchten dieses Nischen-Produkt mangels Alternativen mit Blick sowohl auf die Qualität als auch auf die Lieferanten. Das stärkte mein Gefühl als Führungskraft nicht nur für mich /mein Unternehmen verantwortlich zu sein, sondern auch für die andere Seite mitverantwortlich zu denken, zu reden und zu handeln.
Viel hing davon ab, wie es mir gelingen konnte, deren Energie emotional so zu mobilisieren, dass deren vorhandenes Regelwerk aufgebrochen werden konnte. Die Kunst der Gratwanderung zwischen Angebot und Ablehnung bewegte sich bei dem Dialogprogramm im richtigen Maß und Timing der Argumente mit ihrem Frage- und Antwortspiel. Schließlich ging es nicht bloß um die Befriedigung eigener Bedürfnisse. Ich lebte vom Ziel aus, den gemeinsamen Erfolg zu erreichen.
Und der fängt eben mit der Strategie und ihrer Kommunikation an, die in meinem Fall lautete: mein Wissen um die technisch ausgereiften Produkte sind so hervorragend, ich muss es nur hinüberbringen, fokussiert auf das Ziel plädieren, etwaige Zweifel am Konzept durch Fragen und Antworten provozieren und nutzen, damit Gesprächspartner in die Tiefe der Zusammenhänge denken und folgern.Die Auflösung so manch scheinbarer Unsicherheiten empfand ich als Herausforderung, mit stimmigen Argumenten in mein Gegenüber gegenzusteuern und zu verankern. In der Tat musste ich mir so manches Mal auf die Zunge beißen, ein paar Sätze mehr anhören, statt die längst so passende Antwort loszuwerden. Doch, oh Glück, hatte ich ja gelernt, Verkaufen ohne dem Kunden zuvor zuzuhören, gibt es nicht. Schließlich lernt man am besten als Lehrer, wenn man dem Schüler etwas beibringt.
Und Zuhören versprach, hinter die Regelwand blicken zu können, die den Entscheidungsprozess prägte, zusammengesetzt aus den unterschiedlichen Messgrößen der jeweiligen Spezialisten. Zuhören und nochmals zuhören, begleitet von gelegentlichen Zwischenfragen: wie ‚warum so‘? gibt es auch andere Kriterien? – und andere.
Hm, unterbrach ich Herrn Groschek, beschlich Sie zu keinem Zeitpunkt mal ein Gefühl in Ihrem Gegenüber auf unüberwindbare Zweifel, gar Ängste zu stoßen?
Nun, entgegnete er, ich komme in paar Minuten auf ihre Frage zurück. Lassen sie mich zuvor auf zwei Risiken eingehen, die ich allem Anschein nach erfolgreich meisterte.
Inwieweit Groscheks Statement zur SPIEGELUNG der Spitzenleistung eines Starverkäufers nachzuvollziehen ist, wird er uns ganz bald mit Nachdenklichem erlebenswert machen.
Fortsetzung in: Führungserfolg Teil 2
