Aus Teil 1 …….. Nun, entgegnete er, ich komme in paar Minuten auf ihre Frage zurück. Lassen sie mich zuvor auf zwei Risiken eingehen, die ich allem Anschein nach erfolgreich meisterte.
h2>Es handelt sich einmal um ‚Vertrauen schaffen‘ und zum anderen um den ‚Mehrwert und Nutzen‘, den es für den Kunden zu schaffen heißt. Kompetenz aufzeigen.
Dank der Vorkontakte, so fuhr Groschek fort, baute ich hohes Interesse und damit ein Zutrauen in unser Know-how auf. Jetzt hieß es, mit dem Angebot eine Vertrauensbasis zu finden und zwar am Beispiel unserer vertrauenswürdigen Organisation mit klar strukturierten Betriebsabläufen konnte ich zwei messbare Ergebnisse, nämlich Schnelligkeit und Kosten vertrauensbildend belegen und somit Vertrauen und Nutzen aufbauen.
Schnelligkeit in der Umsetzung, der Verwirklichung der zugrundeliegenden Ideen. Kosten einsparen. Und statt durch Verzögerung Vertrauenssteuer zu verursachen, doch lieber Vertrauensdividenden bewirken. Damit mutierte der an sich weiche Faktor Vertrauen zu einer harten, wirtschaftlichen Größe, mit der zu rechnen war.
Die hier propagierte Wirklichkeit baut, – so unterbrach mich einer der gegenüber Sitzenden, – auf Kompetenz und Charakter der Verantwortlichen Ihres Hauses, verbunden mit Tatkraft, großer Offenheit und Respekt untereinander. Er sinnierte weiter: wenn Offenheit und Sorge für Transparenz und Einhalten der Versprechen auch Ihre Mitstreiter auszeichnet, dann, ja dann sollte es an gegenseitigem Vertrauen nicht mangeln; Verlässlichkeit mindert Kosten.
Mir war klar, hier betraten wir ein ganz wichtiges Feld, so ergänzte Groschek: das Thema moralische Autorität. Sie baut bei jedem Einzelnen auf manche gute Absicht. Es versteht sich wohl von selbst, in einem so brisanten Geschäft nicht unerschütterliche Integrität und so über moralische Werte und Ethik zu sprechen. Sie sind schlicht Voraussetzung für das Gelingen des Miteinanders. Für unseren Part entscheidend ist, eine Vertrauensdividende zu erzielen – und zwar auf beiden Seiten.
Und damit berührten wir den weiteren Risikofaktor, erklärte Groschek: gelingt es mit dem Nutzen für den Kunden dessen Loyalität zu gewinnen? Kurz gesagt, das zu tun, was für den Kunden wichtig ist, also über die rationale Kategorie hinaus emotionale Verbundenheit zu erlangen.
Mein Vorteil in den Gesprächen war, ich musste es hier nicht herausfinden, was der Kunde wünscht, sondern ich konnte die Problemlösung gleich mit dem Angebot beweisen. Damit traf ich in die Vollen; mehr noch: ich erntete Zufriedenheit, traf deren Gefühle, die sie motivierten, die Leistung zu schätzen. Ja, es entwickelte sich eine emotionale Bindung zu unserem Unternehmen, was sich in vielem Hinterfragen, z.B. um die so wichtige Vereinfachung des neu entwickelten Aggregats, ausdrückte.
Ich sagte mir, wenn die bisherige Überzeugungsarbeit, aufbauend auf Kreativität, Innovation und Fachwissen solche Akzeptanz erfährt, dann sind die Signale für eine langfristige Zusammenarbeit und damit für Loyalität nicht zu überhören.
Für mich als Wissensarbeiter öffnete sich zugleich die Tür zu den Mitstreitern unseres Hauses: Sie alle wollen sich für etwas Bedeutungsvolles engagieren, was die Zufriedenheit der Kunden übersteigt und diese zu loyalen Kunden macht.
Apropos Risiko Angst, der Faktor der Unvorhersehbarkeit. Er sollte wegen seiner lähmenden Kraft erst gar nicht aufkommen. Wo er gar dominant wird, heißt es, die Ungewissheit zu verringern, indem eine klare Linie verfolgt und entschlossen gehandelt wird. Das erfordert Mut und Ehrlichkeit, offen über die Situation zu sprechen. Wir wissen, dass Angst eine emotionale Reaktion ist, diese oft tief verwurzelt den Menschen blockiert.
Der Glaube, keine Kontrolle über das Unvorhersehbare zu haben, hilflos zum Opfer abgestempelt zu werden, macht machtlos. Eine solche psychologische Krise beruht auf der Eigenart, der Gewohnheit mit Denken, Fühlen und Verhalten in engen Bahnen zu leben, dem Paradigma mit negativer Sicht der Dinge.
Vor derartigem Hintergrund, so folgerte Groschek, konnte ich mich und meine Gesprächspartner bewahren. Angst war kein Thema.
Zuversicht, verankert in positiver Einstellung prägte den Gesprächsverlauf. Beide Seiten arbeiteten konzentriert in ihrem Einflussbereich pro-aktiv, konzentriert auf das Vorhersehbare, über das wir Kontrolle hatten. Mein Gegenüber war flexibel, die sie erwarteten Veränderungen positiv zu erfassen, was die Effektivität des konstruktiven Miteinander förderte.
Mit dem Zitat eines bedeutenden Lehrers: „Prinzipien wie „Gewinn/Gewinn denken“ und „Pro-aktiv sein“ fungieren als „Schmiermittel für schnelles Handeln und Innovation vor Ort“ beendete Groschek seinen Bericht zum Führungserfolg, wie er ihn bisher erlebte.
Inwieweit Groscheks Statement zur SPIEGELUNG der Spitzenleistung eines Starverkäufers nachzuvollziehen ist, wird er uns ganz bald mit Nachdenklichem erlebenswert machen.
Fortsetzung in: Teil 3 – Zum Starverkäufer
